КОНТРОЛЬ

КОНТРОЛЬ — процес забезпечення досягнення фармацевтичною організацією своїх цілей. К. — фундаментальний елемент процесу управління, одна з основних функцій менеджменту. У фармації К. як функцію спрямовано на всю багатоаспектну діяльність фармацевтичної організації: на управління виробництвом ліків, закупівлю необхідних сировини і субстанцій, їх якість, збут фармацевтичної продукції, на управління персоналом, маркетингом, фінансами тощо. Планування, організація, мотивація не можуть ефективно функціонувати, якщо неефективна система К. За допомогою К. керівництво організації визначає, наскільки правильними є його рішення і чи потрібне їх коригування. К. в організації необхідний, оскільки завжди існує невизначеність зовнішніх чинників, внутрішніх складових. На практиці є три основні види К.: попередній, поточний, завершальний (підсумковий). За формою здійснення всі ці види К. схожі, оскільки мають одну й ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якомога ближчими до тих, що вимагаються. Розрізняються вони тільки часом здійснення. Попередній К. передує активній діяльності фірми, здійснюється до фактичного початку робіт, за своїм змістом є організаційним, основне завдання — перевірка готовності до початку роботи виробничого апарату, управлінської системи, персоналу. Основними засобами здійснення попереднього К. є реалізація певних правил, процедур, ліній поведінки. Попередній К. використовується в трьох сферах: людських ресурсів, матеріальних ресурсів, фінансових ресурсів. Попередній К. у сфері людських ресурсів передбачає аналіз ділових і професійних знань і навичок, необхідних для виконання посадових обов’язків; відбір найпідготовленіших і кваліфікованих фахівців (провізорів, інженерів-технологів); установлення мінімально допустимого рівня освіти, стажу роботи; тести, іспити, співбесіди. Попередній К. у сфері матеріальних ресурсів обов’язковий для всіх матеріальних ресурсів, що використовуються (ЛРС, субстанція для виробництва ліків, тара тощо); здійснюється контроль якості і кількості шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості, проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, забезпечення запасів матеріальних ресурсів в організації на достатньому рівні. Для попереднього К. у сфері фінансових ресурсів засобом є бюджет (поточний фінансовий план) або кошторис, що дозволяє перевірити правильність і обґрунтованість майбутніх витрат і надійність джерел доходів. Поточний К. базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних при виконанні роботи, спрямованих на досягнення бажаних цілей. Завершальний К. (підсумковий) передбачає оцінку виконання організацією своїх планів; зворотний зв’язок використовується після того, як робота виконана; фактично одержані результати порівнюються з тими, що вимагаються. Існують дві важливі функції завершального К.: керівництво організації одержує інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому; сприяє мотивації, тобто мотиваційна винагорода пов’язується з досягненням певного рівня результативності. У процедурі контролю виділяють три основні етапи: вироблення стандартів і критеріїв; зіставлення з ними реальних результатів; ухвалення необхідних коригуючих дій. На першому етапі встановлюються стандарти. Стандарти — конкретні цілі, що характеризуються наявністю часових меж (в яких повинна бути виконана робота) і конкретного критерію (за яким можна оцінити ступінь виконання роботи). У більшості випадків в організаціях встановлюються чіткі й конкретні нормативи: витрачання матеріальних ресурсів на одиницю продукції або обсягу робіт; норми грошових витрат; фінансові нормативи; норми інформованості тощо. До нормативів висувають такі вимоги: наукова обґрунтованість, достовірність, надійність, гнучкість (здатність змінюватися відповідно до нових умов), здійснення у нормальній ситуації (занадто низькі нормативи розхолоджують, дуже високі — лякають), адекватність відображення реальних процесів і явищ. На другому етапі досягнуті результати зіставляються з установленими стандартами: визначається, наскільки досягнуті результати відповідають очікуванням; наскільки допустимі або відносно безпечні знайдені відхилення від стандартів; дається оцінка, яка служить основою для рішення щодо початку дій. Спочатку визначається масштаб відхилень; далі вимірюються результати та оцінюється інформація. Масштаб допустимих відхилень — межі, в яких відхилення одержаних результатів від накреслених не викликає тривоги. Визначення масштабу важливе, оскільки, якщо обрано дуже великий масштаб, то можна пропустити проблеми; якщо маленький, то організація реагуватиме на невеликі відхилення, що вимагає коштів і часу (тобто досягається висока точність контролю, але сам процес контролю стає неефективним). Щоб бути ефективним, контроль повинен бути економічним, тобто переваги системи контролю повинні перевищувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з: витрат часу на збір, передачу й аналіз інформації; витрат на всі види устаткування, що використовується для здійснення контролю; витрат на зберігання, передача і пошук інформації, пов’язаної із здійсненням контролю. Одним із способів підвищення економічної ефективності контролю є метод управління за принципом виключення (або включення). Цей принцип полягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від стандартів; керівник включається в управлінську діяльність тільки в найсерйозніших випадках, що дозволяє йому заощадити сили, час, скоротити кількість схвалюваних рішень, відкрити максимальний простір для самостійної творчості виконавців. Найважчим і дорогим елементом К. є вимірювання результатів, оскільки величина витрат на цей етап зумовлює доцільність К. взагалі; тому повинні бути узгоджені швидкість, частота і точність вимірювань. Фармацевтична фірма повинна здійснювати суворий і точний контроль якості своєї продукції, щоб відсортувати брак (домішки і т.д.), але при частому вимірюванні ціна на товар підвищується. Деякі види К. роблять дану упаковку непридатною для подальшого використання, тому повній перевірці піддається окрема вибірка з кожної партії ЛП. Далі необхідно обов’язково довести до відома співробітників як встановлені стандарти, так і досягнуті результати; ця інформація повинна бути точною, надходити вчасно, дозволяти ухвалювати обґрунтовані рішення. Після винесення оцінки інформації про результати необхідно вибрати одну з ліній поведінки: 1) нічого не робити, якщо фактичні результати відповідають стандартам; необхідно продовжувати вимірювати результати; 2) усувати відхилення і домагатися повернення організації до правильних дій, що здійснюється шляхом удосконалення функцій управління, зміни внутрішніх змінних, удосконалення технологічних процесів; 3) переглянути стандарти, якщо вони були помилковими, оскільки встановлювалися на основі прогнозів; залежно від ситуації стандарти можуть посилюватися або послаблятися. Характеристиками ефективного К. є всеосяжність, стратегічна спрямованість, обґрунтованість критеріїв й орієнтація на результати, відповідність справі, своєчасність, гнучкість, відповідність організації К. структурі й системі управління фірмою, простота, точність, економічність. Дисфункціональний ефект системи К. виявляється, якщо неправильно вибрано характеристики і критерії К. Поведінкові аспекти К. передбачають, що К. повинен бути доброзичливим, без прихованого нагляду за співробітниками (оскільки при цьому погіршується морально-психологічний клімат в організації); необхідно уникати надмірного К. над людьми, оскільки, окрім витрат засобів і зайвих емоцій, він нічого не дає. З іншого боку, тривала відсутність К. сприймається як прояв байдужого ставлення керівника до справи і до людей, свідчення малої значущості їх самих і виконуваної ними роботи; встановлення жорстких, але досяжних стандартів є мотивуючим чинником; необхідно заохочувати, винагороджувати підлеглих за досягнення стандарту і добрі результати. Це стимулює зростання продуктивності, прагнення до самовдосконалення. К. поділяється на внутрішній та зовнішній. Зовнішній К. здійснюється керівництвом, контролерами. Внутрішній К. здійснюється самими виконавцями, які стежать за своєю роботою або її результатами і вносять корективи у власну діяльність. Внутрішній і зовнішній К. частіше за все використовуються одночасно, в певному співвідношенні. Співвідношення визначається низкою обставин: стилем управління фірмою (авторитарний — переважає зовнішній К., демократичний — переважає внутрішній К.); можливістю одержати надійну оцінку результатів діяльності працівників і запитати з них персонально за доручену справу (якщо подібна можливість є — переважає зовнішній К., якщо немає — внутрішній); характером підлеглих (для педантичних — зовнішній К., для творчих — внутрішній К.); мікрокліматом у колективі (при сприятливому — внутрішній К., при несприятливому — зовнішній К., що дозволяє вольовим шляхом вирішувати можливі конфлікти); прийнятою системою винагороди за результати праці (в умовах переважання індивідуальних форм — зовнішній К., колективних — внутрішній). До методів оцінки виконання (стосовно працівників) належать: прямий управлінський К. (мотивація, винагорода, дисципліна); замінники прямого управлінського К. (селекція кадрів, формалізація, організаційна культура).

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М., 1992.; Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М. Менеджмент та маркетинг у фармації Ч.I. Менеджмент у фармації / За ред. З.М. Мнушко. — Х., 2007.