МОТИВАЦІЯ (нім. Motive < лат. movere — спонукати, приводити в рух) — це процес стимулювання співробітників до ефективної діяльності в організації. М. пов’язана зі станом особистості, який визначає ступінь активності працівника та спрямованості його дій у певній конкретній ситуації.
Керівнику фармацевтичної організації необхідно постійно стимулювати співробітників до роботи, використовувати різноманітні мотиваційні прийоми, враховувати при цьому індивідуальність кожної особистості, унікальність мотиваційної структури поведінки, стале співвідношення потреб, спонукань та мотивів людей. Зважаючи на те, що мотиви (тобто причини, які спонукають до дії) бувають внутрішніми та зовнішніми (матеріальними та нематеріальними), а також позитивними та негативними, керівник організації повинен ефективно використовувати наявні засоби мотиваційного впливу, систему винагород тощо. Так, позитивним зовнішнім мотивом (винагородою), що спонукатиме працівника ще краще виконувати завдання в організації, є премія за успішну роботу; позитивним внутрішнім мотивом (винагородою) є захопленість роботою, змістовність та можливість творчого підходу при її виконанні; негативним зовнішнім мотивом є покарання за невиконану роботу (чи виконану неякісно, неналежним чином); негативним внутрішнім мотивом є рутинна, одноманітна робота, якої людина намагається позбутися.
Серед теоретичних підходів до М. поведінки людини виділяють змістовний та процесний. Суть змістовного підходу полягає в тому, що поведінка людини базується на потребах. У рамках змістовного підходу найбільш відомими теоріями є: теорія ієрархії потреб, розроблена А. Маслоу; теорія ERG, розроблена К. Альдерфером; теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда; теорія двох факторів Ф. Герцберга. Ці теорії змісту М. намагаються дати відповідь на питання про те, що спонукає людину до діяльності. Згідно з теорією Маслоу існує п’ять груп потреб, розподілених на первинні (фізіологічні, безпеки та захищеності) та вторинні (соціальні, поваги, самовираження). Ці потреби мають рівневу ієрархічну структуру. Поведінку індивіда визначає найнижча незадоволена потреба ієрархії; згодом, після того, як потребу задоволено, вона перестає бути визначальним мотивуючим фактором поведінки, увагу людини привертає наступна потреба ієрархії. Керівнику необхідно враховувати наявні потреби співробітників та надавати їм можливість спілкуватися, створювати неформальні групи (реалізація соціальних потреб), заохочувати за досягнуті певні результати, підвищувати на посаді (реалізувати потребу у повазі, визнанні соціального статусу людини), творчо виконувати робочі завдання (реалізується потреба у самовираженні). Теорія ERG (existence — існування, relatedness — зв’язки, growth — зростання) К. Альдерфера базується на тому, що є три основні групи потреб, які мотивують поведінку індивіда: потреби існування, потреби причетності (зв’язку), потреби росту. Спільне з теорією Маслоу те, що групи потреб практично збігаються; навіть існує думка, що теорія ERG є модифікацією теорії Маслоу. Принципова відмінність між цими теоріями полягає в тому, що, за Маслоу, рух від потреби до потреби відбувається в ієрархії знизу догори, а за Альдерфером, рух відбувається в обох напрямках: якщо залишається незадоволеною потреба нижнього рівня, то нагору; якщо незадоволена потреба вищого рівня, то донизу. Наявність таких тенденцій надає керівнику організації додаткові можливості в мотивуванні співробітників: коли організація не може задовольнити потребу співробітника у рості (кар’єрі), необхідно надати можливість задовольнити його потреби у зв’язках, повазі, причетності до справи. Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда пов’язана з потребами вищого рівня, які є основними мотивуючими чинниками. Потреби первинні залишені без змін, вважається, що вони значною мірою вже задоволені. Мак-Клелланд розглядає потреби у владі, успіху (досягненні) та причетності (визнанні, співучасті), як набуті під впливом життєвих обставин, досвіду та навчання. Ці потреби не виключають одна одну, не є ієрархічними, як це було в теоріях Маслоу та Альдерфера, а, навпаки, чинять спільний вплив на поведінку. За Герцбергом, усі потреби поділяються на зовнішні, гігієнічні фактори (або здоров’я), пов’язані з виробничим середовищем, умовами праці, та внутрішні фактори М., пов’язані з характером і змістом роботи. Гігієнічні фактори (збігаються з первинними потребами за Маслоу) визначають ступінь незадоволеності роботою, не мають мотиваційної дії. Фактори М. (збігаються з потребами вищого рівня за Маслоу) визначають ступінь задоволення роботою, мають мотиваційну дію, активно впливають на поведінку індивіда, спонукають його до ефективної праці. Сутність процесного підходу полягає в аналізі того, яким чином людина спрямовує свої зусилля для досягнення конкретних цілей та обирає певну поведінку. У рамках процесного підходу найбільш відомими теоріями є: теорія очікування В. Врума; теорія справедливості Дж. Адамса; комплексна модель М.Л. Портера та Е. Лоулера; також до процесного підходу належать теорія результативної валентності Дж. Аткінсона, теорія постановки цілей Е. Лока та концепція партисипативного управління. Усі ці теорії пояснюють, як слід впливати на людину, щоб спонукати її до результативної роботи; як поводитись менеджерам, щоб утворити дійову систему мотивування. Теорія очікування В. Врума базується на взаємозв’язку затрат праці, результатів праці, винагороди та цінності винагороди (валентності). Керівнику для підвищення М. працівника необхідно привести у відповідність винагороду, що передбачається, з потребами людини. Теорія справедливості (рівності) Дж. Адамса базується на засадах, що люди у процесі роботи порівнюють співвідношення власної винагороди до власних зусиль із співвідношенням винагороди інших людей до їх зусиль, якщо вони виконують аналогічну роботу. Людина буде намагатися модифікувати власну поведінку, знижуватиме інтенсивність праці, якщо усвідомить, що не отримує справедливу винагороду. Керівнику для підвищення М. співробітників щодо виконання завдань необхідна індивідуальна робота з персоналом. Модель М.Л. Портера та Е. Лоулера є комплексною теорією, яка базується на засадах теорій очікувань та справедливості. Рівень задоволеності працею визначається її результативністю, що є наслідком взаємодії зовнішніх та внутрішніх мотиваторів поведінки працівника. Методи М. розподіляються на матеріальні, моральні, організаційні. Матеріальна М. передбачає систему оплати праці (доплати і надбавки за високу кваліфікацію, професійну майстерність, роботу меншою чисельністю, премії, винагороди тощо), виплати дивідендів за акціями (див. Акція), отримання частки доходу від особистої власності. Сьогодні на ФП застосовують такі матеріальні методи М.: погодинна форма оплати праці (див. Оплата праці), основна і додаткова заробітна плата, система преміювання (див. Премія), політика дивідендних виплат.
У фармацевтичній організації як форму моральної М. використовують: інформування про досягнення співробітників у багатотиражках, на спеціальних стендах на дошках пошани, нагородження грамотами, знаками, почесними званнями, внесення почесних імен у спеціальні книги підприємства. Сюди також належать окремі заходи економічного характеру: премії, туристичні поїздки, стажування. Організаційна М. спирається на дисципліну праці, відповідальність працівника за виконання своїх обов’язків та передбачає дисциплінарні заохочення і міру відповідальності (зауваження, звільнення з роботи, штраф). Проблема М. працівників фармацевтичної організації є досить актуальною, оскільки від чітко розроблених методів М. залежать не тільки соціальна і творча активність колективу, але й кінцеві результати фінансово-господарської діяльності організації.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М., 1999; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992; Мнушко З.Н., Дихтярева Н.Н. Менеджмент и маркетинг в фармации. Ч. І. Менеджмент в фармации / Под ред. З.Н. Мнушко. — Х., 2007; Нестерчук В.П. Организация и мотивация труда. — К., 1999; Посилкіна О.В., Євтушенко В.А., Єгорова О.Ю. Економіка праці. — Х., 2003; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М., 2001; Экономика труда / Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. — М., 2002.